北京白癜风专科医院哪里好 https://jbk.39.net/yiyuanzaixian/bjzkbdfyy/jzpj/撰文｜李闻卓谢丹儿
编辑｜杨筱卿
企业早期，依靠创始人的个人能力，打下一片江山，但发展到一定程度，企业就很难迈上新的台阶。
对市场反应缓慢、人浮于事、部门协作困难、战略推行不下去·····各种问题接踵而至。
原因在于：组织能力跟不上企业发展了。
此外，人才的供给难题同样是企业们需要面对的挑战。当下，良好的人才运营并非传统意义上的人力资源管理，而是提供平台和机会，赋予权力和资源，在同一个使命、愿景和价值观的引领下，独立自主开拓，分工协同创新。
如何才能达成这样的目标？
为了帮助企业搬开这两座挡在发展道路上的“大山”，实现高质量发展，由《企业管理》杂志社、《企业家》杂志社主办，机械工业出版社华章公司、北京大学国家发展研究院联合主办，零牌企业管理顾问有限公司承办的“战略驱动与组织变革大会““组织变革人才发展篇”于8月21日顺利召开。
本次论坛由零牌顾问执行总裁李翼主持，中国中小企业协会副会长、中国中小企业协会高新技术产业分会秘书长陈晶发表了致辞。
中国人民大学商学院教授杨杜，企业千亿工程智囊、零牌顾问总裁怀海涛，多氟多新材料股份有限公司董事长李世江，果多美CEO张云根，改进咨询联合创始人丁晖、奥特莱斯(中国)总裁曾先出席了本次论坛，并在线发表了演讲。
在致辞中，陈晶指出：战略是企业大方向、主航道，是企业持续发展的原动力，它引领着企业的方向，指引着企业通过何种方式成为何种企业，而战略落地的第一抓手就是组织变革。因此企业必须以内部组织力为支撑，把偶然的成功，某个特定个体的成功，转化为企业的组织力。
杨杜：华为如何建立战略预备队
俗话说，“铁打的营盘流水的兵”，也就是说，企业要以制度和文化的确定性、员工的流动性来应对环境的不确定性。
在中国人民大学商学院教授杨杜看来，环境永远在变化，需要在不确定和确定中形成很好的机制，用人员的流动性和战斗队形不断地进行组合，从而建立有战斗力的组织体系。
在本次论坛上，杨杜在《华为换血：用战略预备队，构建人才流动机制》的演讲中，就主要分享了华为如何从战略上，通过预备队构建人才的流动机制，并保持组织的活力，使华为能够实现他们的最低纲领和最高纲领：一切为了活下去。
简而言之，在华为，一切皆有备份。
在华为，技术路线要准备两个，看最终谁能取胜；华为在发展历史上遇到了多次危机，同样会有危机应对也要有预备方案，比如通过什么方式保证供应链的完整，不被别人卡脖子。
而在人才战略上，在华为看来，只考虑成本，考虑省钱的企业是没有战斗力的，人才无法流动起来。而华为也会根据公司的战略需要，储备、培养后备干部资源池，保证有人才能随时调配到一线，带兵打仗。
杨杜介绍，华为的人才后备队分为四类：
员工干部预备队
在培训各环节以及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训组织部门综合考察评价，选拔出来的优秀员工，进入员工干部预备队。
管理三级干部后备队
跟踪那些在现实中表现非常不错，并进入干部苗子提拔阶段的员工，将他们选拔进华为大学培养，构成三级候选资源池。
管理四级干部后备队
如果员工只在一个部门，业务单一，比较偏技术、业务，就会把跨部门的核心成员选拔进华为大学进行培训。所以，四级候选资源池就是从优秀的三级管理者和跨部门团队核心成员中选拔。
管理五级干部后备队
规模大、战略性强，在非常突破性的战略机会点上的核心人才，就会进入华为大学培养，进入五级候选资源池。
那么，华为是如何选拔干部的呢？第一，看有没有业绩；第二，看能不能吃苦；第三，是否具备竞聘上岗的的业务素质，也就是岗位的胜任素质。
这就涉及到考人和考事的结合。在华为，考人是为了考事服务的，考事是核心，最终完成平台需要的任务和业绩。
怀海涛：企业量级增长的四个增量
企业如何才能实现跨量级增长？人才运营又如何助力企业？零牌顾问总裁怀海涛在《增量突破与全球化人才运营》的演讲上，分享了他对企业增长和人才管理之间的看法。
在他看来，在企业跨量级增长的过程中，有四个增量非常重要，它们分别是增量战略、增量组织、增量战将和增量激励。
增量战略
人才战略是企业中期战略过程中非常重要的环节，它可以解决企业在增量过程中需要什么样的人，如何解决人才缺乏，最终如何运用人才的问题。
增量组织
新时期的企业运营，已经进入员工时代，要思考员工的需求，点燃员工心中的火，激发员工的内在驱动力。
那么，在新时期的增量组织中，就需要将权利型、权威型组织搭建成平台型组织，实现团队的自主经营。在这过程中，企业与员工要在经营理念、经营目标、经营行动、利益导向上保持一致。
增量人才
很多企业无人可用，或人才总是无法与企业发展相匹配，要解决这个问题，需要企业遴选增量人才，也就是带领团队打胜仗的将军。
怀海涛将增量人才分成了四类。第一类是高潜力人才，这类人才还未浮出水面，但会支撑企业未来发展。第二类是高能人才，第三类是领军人才，第四类人才是跨界和复合型人才。这四类人才都可以定义为企业的增量人才，带领企业实现增量突破。
企业要运用增量人才，既要有识别人才的能力，同时也要通过以战带练和项目落地、业绩达成来最终明确增量人才。
增量激励
一定要有相匹配的激励机制，才能实现人才的激发和留用。
如何通过三个共同体来构建共创共享的人才任用和人才发展机制？很多企业包括华为都推出了高目标、高业绩、高收入“三高”机制。
怀海涛表示，“三高”机制落地有很多方法或路径，建立个人业绩承诺机制，通过个人承诺达成目标，建立个人驱动力也是方法之一。
李世江：如何造就人才？如何实现创新？
在百年煤城河南焦作，有一家全球隐形冠军企业多氟多。全球每四块锂电池中，就有一块是用多氟多的产品生产出来的。它成功填补了国内空白，打破了日本的技术垄断。
领先的技术研发背后，必然有强大的人才队伍在支撑。多氟多新材料股份有限公司董事长李世江在《双重革命下的人才发展战略》演讲中，就分享了他对人才的看法。
什么是人才？
人才是支撑企业转型发展的基石。
是否是人才首先得看是不是个“人”，不是人，一定当不了人才。人才必须有良好的道德品质，德才兼备，德为先。
其次要勤勉，一是要思想勤勉，不能当思想懒汉。
另一方面是工作要勤勉，凡是把组织不当回事，不勤勉、不尽责的一定成不了人才。
项目是造就人才最好的试验场。
多氟多有13个国家级项目，一个好的项目是一所大学校。学校产出的不仅仅是物质产品，也有很多精神产品，更重要的产出很多人才。人才推动了国家级项目的建设，国家级项目又培养了人才。每个项目都是所大学校，都是造就人才最好的实验场。
有一个名牌大学的大学生找到李世江问：“老板，你知道什么叫区块链吗？他说区块链就是多中心，有自协调的功能，以后要不要老板都可以了。”
李世江笑了，他知道这个学生是什么意思。但在他看来，区块链的目的既不是要干掉中层，也不是要干掉员工和老板，而是要干掉一个旧的时代。
人人都需要进步。多氟多有一个非常好的技术创新平台，人才是创新的根基，企业是创新的载体，通过搭建一个又一个的技术创新平台，发挥人才的智慧，让真正在市场一线、研发一线的人揭榜挂帅，勇挑重担。
大多数创新靠“用心”，要重视一线工人智慧
在多氟多，有一个技能大师工作室。在那里一线工人的智慧特别受重视。大多数的创新主要靠的不是发明，而是发现，饱含一线职工的用心和对科学规律的探讨。
多氟多重视一些原创的发明，但更重视一线工人的智慧，它重视能工巧匠，重视生产实践。因为在“发现”的过程中，不仅包含了一定的动手能力，还包含了理论素养。
把个人发展与国家、企业命运相联
最后，李世江提出：把自己融于企业，同企业一起成长，是多氟多的人才战略。在这个社会上，人是要有追求的。如果没有远大的目标，拘泥于一些小事，这对人的成长是很不利的。
他经常讲“君子坦荡荡，小人长戚戚。”当一个人把个人命运同国家的命运、同企业的命运，同未来发展的命运紧密地结合起来的时候，会产生非常强大的力量。
张云根：企业不应迎合老板，而应迎合顾客
果多美是北京的一家水果连锁店，不让挑、不让尝，却天天人气爆棚，在业内人士看来，果多美的坪效也非常高。疫情后，线下零售业遭到重创，果多美为了应对种种内外部的环境，也在不断进行自我革新。
果多美的CEO张云根在此次论坛，就分享在疫情等一系列因素的冲击下，他们如何完成的变革。
过去，果多美依靠战略性创新，薄利多销的模式，获得了成功。
但随着人工成本、房屋租金的上涨，再加上疫情的冲击，以及整体大环境的变化，这让果多美CEO张云根意识到：战略创新固然重要，但当组织越来越大时，组织能力的提升也变得同样重要。
在这样的大环境下，企业管理者通常会通过不断强化管理，来创造利润。但是这种强化管理，正在逐步演变为高压管理：绩效考核、OKR考核等，企业内卷现象越来越严重。而这样造成的结果就是：当企业越来越大的时候，唯上论变得越来越严重，整个组织拼命地迎合老板。
为了应对这种情况，果多美做了几点变革：
从“唯上论”转向“唯顾客论”。
让顾客决定着员工的升迁、收入，甚至于淘汰和任用与否。考核评价制度，不是基于上级对下级的评级，而是是基于顾客的评价。
比如，以上级为中心的考核，通常会考核业绩和利润。但顾客不会在意利润，只会在乎顾客的感受。如果以考核业绩，门店就会就拼命促销，就会给顾客带来不好的体验。如果考核水果是否新鲜、环境是否卫生，就是以顾客为中心。
随后，果多美开始逐步建立完善基于顾客的考核系统。比如：果多美在店铺考核当中启用了一个非常好的办法，就是神秘顾客考核制。张云根认为，让顾客考核，是组织变革的一大原点。
把考核者和被考核者之间的目标讨论，转变成被考核者之间的相互PK。
当涉及考核的时候，一定会出现被考核者与考核者之间的谈判。如果没有达成一致，就很难做到全力以赴。但如果转换成被考核者之间的相互PK，问题就迎刃而解了。比如，跑步比赛当中跑输了，运动员不会去跟裁判谈判，说你的规则有问题。这样一来，果多美内部就展开了一场以顾客为中心的多家门店集体的赛跑运动。
丁晖：企业变革的六个方面
每位管理者的资源和精力都是有限的，如何忙到点子上，让产出最大化？持续的绩效增长，是管理者是否卓有成效的、最重要的衡量指标！
《改进：高成长组织的系统原则》一书的作者，培训机构成长联盟理事长，上海改进管理咨询有限公司联合创始人、CEO丁晖先生分享了关于企业变革的六个方面：
企业是否有清晰的转型框架？
战略就是选择，选择需要依靠洞察，洞察也需要有基础的分析逻辑。在做战略设计的时候，到底是引领型的需求还是满足型的需求？如何判断组织未来的方向？丁晖在演讲中提出了业务转型的四阶段方法和工具。
战略目标能否达成共识？
战略目标能否达成共识？首先要在客户端达成共识。客户并不是上帝，而是土地，企业提供的产品和服务是种子，好的种子得遇到好的土地，才能结出好的果实。
那么，在未来的数年，企业要重点针对什么样的客户提供什么样的产品价值，重点打造什么样的组织能力，以什么样的机制去确保完成多少目标，实现的路径是什么？组织的战略目标和路径达成共识，未来就不会纠结。
部门之间是否形成咬合关系？
组织就像一台机器，部门就是齿轮，如果齿轮不能形成咬合关系，就会导致空转，很难形成强大的组织驱动力。
部门要形成咬合关系，就要站在组织发展的角度形成外包思维。
什么是外包思维？就是部门要把自己当作公司为了实现某个战略目标，花钱雇佣的能够交付独立价值的外包公司，而非以职能化任务导向的事务性部门。
既然是外包公司，就要回答：部门的客户是谁？产品是什么？交付的标准是什么？交付得好，收益是什么？交付不好，要承担什么责任？这是每个部门能否在组织中找到存在感的关键重点。
管理者是否具备数据能力？
企业的运转需要建立仪表盘，就像开汽车，如果没有仪表盘的数据显示，跑起长途，每个人心里都没底。
丁晖用五星级酒店举例。
根据酒店不同的发展阶段，酒店的销售部要承担不同的功能。
起步阶段，销售部的定位是销售型，承担的职能是成交客户数、客均次、次均额这3个关键职能；随着老顾客越来越多，销售部就要转型为服务型的销售部，创造价值的逻辑就变成合格的员工*人均合同量*合同均额，
